8 tips & tricks til din digitale organisation

” Micky, vi skal have gang i væksten, hvem skal vi hyre? ”

… Hvad vil i gerne opnå?

” Vi vil gerne blive bedre til annoncering, Google ads, SEO, content, nyhedsbreve, growth hacking, e-commerce, inbound og vi skal bare have nogle dygtige folk. ”

Kan du nikke genkendende til overstående?

Det kan jeg. Igennem de sidste 10 år er der sket en rivende udvikling på den danske markedsføringscene, ja faktisk i hele verden.

Efterspørgslen på kompetente medarbejdere i den digitale atmosfære er sprunget i luften og udbuddet halter stadig efter.

Årsagen hertil er mange.

Den første ting er selvfølgelig den eksplosive teknologiske udvikling på tværs af næsten alle industrier i verden. Læg dertil mangel på uddannelse indenfor området, som stadig er i sin spæde begyndelse og slutteligt corona som var benzin på digitaliseringsbålet.

Så manglen på medarbejdere er tydelig – ikke mindst i mit virke som konsulent, hvor jeg har været med til at bygge organisationer, ansætte medarbejdere og være en del af diverse organisationstræer, som jeg kommer tilbage til.

I dette indlæg giver jeg mine bud på hvordan man strukturer et marketing team og hvordan de forskellige roller, i min optik, skal forståes.

1. Du ved ikke hvilke rolle du leder efter, men vil have vækst

Ofte ser man jobopslag som:

  • Paid specialist
  • E-commerce specialist
  • Growth Hacker
  • Digital marketing manager
  • Facebook ads Expert
  • Google Specialist
  • CMO (Chief Marketing Officer)
  • Head of Growth

Ja – kært barn har mange navn, og det er sjældent at finde én person der besidder samtlige kompetencer.

Det er praktisk talt umuligt.

Så før vi går videre vil jeg prøve at opdele disse mange “ansigter” i 2 grupper – generalister & specialister.

Kendetegn for generalister

Her finder man ofte CMO’s, E-commerce managers, Digital Marketing Managers, Head of Growths. Det er naturligvis groft karrikeret, men lad mig forklare: Personer der sidder i disse positioner, leder ofte flere mennesker i et team og har ekstern assistance i form af bureauer / freelancers koblet på. De har derfor ikke brug for at være specialister.

En CMO har som udgangspunkt ledelsesansvar og som ansvarlig for marketingteamet også ansvarlig for væksten Han er eksempelvis ikke ansvarlig for udførslen af Facebook annoncering eller content. Ofte har disse personer flere års erfaring. Enten fra drift af egen forretning, eller fordi de har valgt at bygge på deres specialist rolle.

Mange af de marketingdirektører (CMO’s) og managers jeg kender, startede selv som specalister, men siden fandt de ud af de var bedre i rollen som leder, ellers var det blot en naturlig udvikling i deres karriere baseret på den virksomhed de var ansat i.

Denne rolle skal ofte besættes i en større organisation, ellers er det ikke en CMO i min optik, da “Cét” står for “Chief”.

Hvis du er CMO i et startup med 3 personer, hvem er du så chef for? I min optik virker det useriøst.

Kendetegn for denne rolle er også en evne til at strukturere teams. Det vil sige kunne uddeliggere opgaver som har ét formål: vækst. De har ofte dashboard og KPIér som er deres direkte linje til direktøren, det er ikke sikkert disse dashboards og KPIér er delt med medarbejdere: Det er ikke altid en fordel at lede ud fra KPIér, specielt de KPIér man ikke kan påvirke – hvilket faktisk kan demotivere.

En CMO kan sagtens have en é-commerce manager i sit team, det afhænger af virksomhendes størrelse. Jeg kommer lidt mere ind på selve strukturen i mit organisationstræ som sagt.

Selvsagt: Desto større virksomheden er, desto større er “træet” ofte, afhængig af industri. En software virksomhed i B2B segmentet behøver måske et mindre marketingteam end en webshop med 20.000 produkter. Hvori andre virksomheder er der måske brug for flere key account managers fordi man har et komplekst produkt

Sluttelig ligger ansvaret for eksterne ydelser også under denne rolle. Det vil sige at CMO kan sagtens varetage et bureau som fungerer som “specialisten” på den enkelte ydelse. Det ser man ofte i dag, da de fleste virksomheder har svært ved at finde “paid specialists” altså medarbejdere som har betalt annoncering som specialist rolle. Derfor gør man brug af et eksternt bureau.

Er du direktør og har fundet den helt rigtige person til denne position er mit bedste råd: Get out of their way. Har set alt for mange gode strategier, dygtige mennesker drukne i direktørenes holdinger eller ledelsebureaukrati selvom de ikke var kvalificeret indenfor det digitale.

Kendetegn for specialister 

En specialist er som udgangspunkt en person med fokus på én gren indenfor online markedsføring. Det vil sige at de har valgt at specialistere sig indenfor eksempelvis betalt annoncering, eller endnu mere specifikt: Facebook annoncering. Specialister har naturligvis ofte også en bred forståelse af digital markedsføring, men deres kerneområde er ét specifikt.

Disse roller er ofte koblet på en virksomheds markedsføring, fordi den pågældende kanal har stor indflydelse på en virksomheds omsætning. I Danmark står Google og Facebook (herunder Instagram) for størstedelen af medieindkøb digitalt. TikTok, Twitter, Pinterest, Snapchat mv. halter efter, men er i støt vækst, som de fleste digitale kanaler iøvrigt.

Der er ofte mange af disse at finde i konsulentverdenen som jeg selv kommer fra og ikke mindst fra bureauer. Det minder lidt om advokatbranchen på dette område. Et bureau er ofte bygget op omkring specialister som så tilbyder deres unikke kompetencer til andre virksomheder.

En af grundene til mangel på specialister på det danske jobmarked, er at de store bureauer støvsuger markedet, hvor man får muligheden for at arbejde på tværs af cases og måske ikke får en så fastlåst rolle som i en virksomhed.

Growth Hackers & Head of Growth

Growth hacking er en term der blev taget i brug for nogle år siden og som i min optik passer bedre på det som mange virksomheder faktisk søger: Vækst. De fleste er stadig i tvivl om hvilke kompetencer de faktisk mangler, så man forsøger at slå det hele sammen under en paraply, med denne term.

Der er dog den faldgruppe, at man muligvis har indset at man mangler en Google Ads specialist, men det er ikke sikkert der er mere at hente på den kanal, tiltrods man hyre den bedste i Danmark, eller måske vedkommende kan hente 10%, men det er ikke noget der virkelig kan mærkes.

En sjov historie: Jeg var på et tidspunkt ekstern strategisk partner på et stort e-commerce projekt i mellemøsten. De fik en større investor ombord og var sikre på de blot kunne øge deres Google Ads budget med 300-400% og så omsætte tilsvarende mere. Så de hyrede uhyre dyre folk ind – omsætningen fulgte bare ikke med.

Der var bare ikke nok volumen i deres marked, så det var andre værktøjer der skulle trækkes i, såsom internationalisering.

Eller de kunne bruge en anden, ofte overset evne: Kreativitet.

En growth hacker tester, tester og tester. De fleste virksomheder jeg har arbejdet med sidder og bruger 80-90% af deres tid på at logge ind i Facebook, Google, Snapchat og kigge på deres omsætning via disse kanaler. De glemmer at være kreative.

Jeg har ofte udfordret virksomheder ved at sige: Denne uge må du ikke kigge på dine betalte kanaler. Du skal faktisk antage du aldrig må bruge dem igen: Hvad vil du gøre nu? Efter lidt irritation, så kommer der et hav af idéer man kan tage action på.

2. Remote vs kultur 

Den digitale branche er nok den branche der er mest anerkendt “remote work”. “Digital Nomad” er nok en af de mest populære “stillinger” man kan have i det moderne samfund.

I min optik er der ikke noget rigtig eller forkert svar på dette, det handler naturligvis meget om virksomheden.

Der er dog et par ting jeg vil tilføje, nu hvor jeg efterhånden har set det meste i den her digitale stratosfære.

Remote – digital nomads

I dag kan man ansætte folk i hele verden. Jeg har selv igennem længere tid arbejdet ud fra Mellemøsten og USA, mens jeg havde kunder her hjemme og vice versa.

Det er blevet mere anerkendt at sidde andre steder end på et kontor, ikke mindst i de klassiske rammer, 8-16.

Der er dog et problem med dette, hvis du er en virksomhed i vækst: Kommunikation.

Hvis du vil have succes med digitale nomader som vi kan kalde dem på godt jysk, så er struktur og processer alt afgørende.

Systemer såsom Slack, Teams, Zoom, Trello, Asana mv. er altafgørende for at virksomheden bevæger sig, som et tog i samme retning. Hvis man ikke har styr på dette, vil det være som 10 forskellige tog der kører i hver sin retning, fordi der ikke er nogen struktur.

Derudover er det vigtigt med klare KPIér, ikke så meget fordi tallene er afgørende, men fordi når man ikke sidder sammen går der ofte kommunikation tabt, så hvis man ikke har noget man arbejde henimod er min erfaring at det via “remote” arbejde hurtigere ender ud i “ingenting”.

systemer og målsætninger (vel og mærke realistiske målsætninger).

Derudover kan det være svært at holde på medarbejdere. Man har selvfølgelig en digital relation til andre i virksomheden, men i takt med at man ikke sidder på kontor, kan det være svært, at føle den der personlige relation til andre.

Derfor er min erfaring at “Digital Nomads” ofte også jumper lidt mere mellem jobs. Det er selvfølgelig generelt kendetegnede for de yngre generationer, at man ikke er det samme i 10-20-30 år som vores forældre og bedsteforældre.

Jeg synes dog at remote arbejde kan bruges i stort omgang. Specielt hvis man har mangel på den rette arbejdskraft i det nærmiljø man er lokaliseret som virksomhed.

Jeg har ofte brugt virksomheder fra Ukraine, Rumænien, Ungarn til at stå for den tekniske udvikling. Platforme såsom Upwork har gjort det uhyre nemt at finde medarbejdere og flere af dem har jeg faktisk efterfølgende ansat fuldtid, til trods for at jeg aldrig har mødt dem.

Kultur

Jeg er nok stadig lidt farvet af en stærk kultur, ikke mindst som den vi havde i Firtal hvor jeg var CMO.

I min optik kan den rette kultur opveje så mange områder i en virksomhed. En kultur løfter en virksomhed i dårlige tider og kan stråle i de gode tider. Det er for mig, lidt som et fodboldhold.

Det kræver selvfølgelig at man investerer i kulturen.

Når jeg som konsulent har været ude blandt forskellige organisationer er det tydeligt at se hvor kulturen skinner igennem.

Der er bare en anden “vibe”.

Systemer og processer er stadig vigtige – samt at mindske antallet af møder og antallet af deltagere i hvert møde. Der er ikke noget værre end at drukne mennesker med mødeindkaldelser, specielt kreative mennesker der skal vækste forretningen.

Hvad kultur er for den enkelte virksomhed er svært at sige og jeg tror ikke man kan sætte det på formel. Der er naturligvis også forskel afhængig af størrelsen på virksomheden. En god kultur, for mig, starter oppe fra. Når jeg ser Joe & The Juice succes tænker jeg at det må titlskønnes kulturen frem for alt andet.

Her er lidt af de oplevelser jeg har taget med.

  • Hos ZERV havde de en badmintonbane der blev flittigt brugt. Hele virksomheden summede af ketchersport, nærvær og sammenhold.
  • Hos Firtal havde vi et bibliotek til læring, vi havde interne oplæg, gode fredagsbarer, bordtennisbord, frihed til at fejle (kommer jeg ind på senere, hvorfor det er vigtigt).
  • Hos Puori var der fællestræning i et Crossfit rum og dertilhørende proteinshake med egne produkter i køkkenet efter. Det summede af sundhed og en fælles vision om at hjælpe folk til at leve sundere.
  • Hos Molly & My var der sådan en ånd jeg ikke kan forklare, som bare gjorde en glad for at komme på deres kontor. Luise og Karina’s energi gennemsyrede hele virksomheden og jeg følte mig altid utroligt velkommen.

Når jeg på Facebook ser opslag fra virksomheder såsom Les Deux og Rains og deres kontorfaciliteter kan man ikke undgå at blive lidt misundelig. Min pointe med alt det her: Start hvor du kan med det du har. Det er ikke sikkert du har et stort budget til indretning, men energi koster ikke noget.

Peter Drucker udtalte en gang at ” Culture eats strategy for breakfast “ – det kunne jeg ikke være mere enig i. Måske endnu vigtigere i den digitale branche, fordi de yngre generationer, som kommer til at skabe denne branche, vil have mening i livet, de vil have det de laver giver mening i deres liv.

Som Morten Aalbæk’s bog så rigtig hedder: Ét liv, én tid, ét menneske

Det er nemmere at skabe mening for den enkelte medarbejder hvis virksomheden har klare værdier, vision og en stærk kultur, som man kan identificere sig med.

Modsat har jeg ligeledes oplevet dysfunktionelle teams hvor medarbejderne var bange for chefen, ikke turde sige deres mening, flere sygedage og dårlig energi. Ofte var disse virksomheder også dem der performede dårligst – eller i det mindste ikke var i et kreativt flow – og endnu værre var, at en masse mennesker var kede af at gå på arbejde.

Hånden på hjertet har jeg faktisk stoppet 2 samarbejder grundet dårlige arbejdsforhold – og det er endda som ekstern.

3. Mindsk dit churn – kreativ frihed og uddannelse

Frihed under ansvar” er en floskel der stadig skal bringes i spil. De yngre generationer forventer mere frihed, mulighed for remote arbejde og er generelt hurtigere til at forlade et arbejde hvis de ikke er tilfredse i den stilling de er i.

Derfor stiller det også anderledes krav til moderne virksomheder. Man må skabe rum og plads til kreativ frihed som kan hængtes på virksomhedens overordnede strategi og ikke mindst stadig opnå de mål man nu engang har sat.

Desto mér klar en virksomheds målsætning, vision og mission er, desto nemmere er det at bibeholde medarbejdere. Så for at bruge et fancy marketingord fra den digitale ordbog, så handler det om at mindske “churn” (altså antallet af medarbejdere der forlader virksomheden).

Sagt med hjertet: Folk skal sku være glade for det ene liv de har. Hvis man som virksomhedsejer, leder eller som kollega kan bidrage til dette, må det være vores fornemmeste opgave.

I marketing sektoren er der stadig enorm efterspørgsel på kvalificeret arbejdskraft og dermed en skævvridning på arbejdsmarkedet, som gør det favorabelt at søge efter arbejde.

Endnu en “sjov” historie: Jeg var på et tidspunkt til en jobsamtale i en af Danmark’s største virksomheder som at blive deres Head of Digital. Det første direktøren siger er: Husk vi tager Micky ud af ligningen og du bliver en lille del af et stort tandhjul, der skal køre rundt. Jeg sad helt paf og tænkte: Hvordan kommer jeg ud herfra?

4. Det digitale organisationsdiagram

Ovenstående digitale organisationsdiagram er blot et simplificeret eksempel på hvordan jeg har set teams strukturet.

Jeg har ikke taget forbehold for andre interne teams, hvor man normalt har et tæt sammenspil mellem den tekniske afdeling og ikke mindst kundeservice. Ligeledes vil man ofte også have flere mennesker koblet på ens CRM / CMS system, men tag det ud af ligningen for nu.

Ovenstående er blot for at illustrere hvordan du kan få et internt team til at spille sammen med eksterne ressourcer.

Jeg har tit været koblet på som ekstern ressource på eksempelvis “paid specialist” og “SEO” – hvor jeg så har arbejdet sammen med et team i den pågældende virksomhed. På den måde forstår jeg virksomhedens målsætning, kultur og værdier, dette kan jeg så bringe i spil i deres markedsføring.

Derudover har jeg også siddet på den anden side af bordet som CMO, både i Firtal, Slikhaar og Tattoodo hvor jeg har brugt eksterne ressourcer, herunder bla. Kristian Scharling til content marketing, ICE digital til SEO – blot for at illustrere et par få.

Man kan altså sagtens bruge eksterne ressourcer i sammenspillet med de interne.

For nyligt lyttede jeg også til en super god podcast fra Emil og Halfdan i Marketing Brief omkring dette, fra Emil’s første tid som CMO i Drip.

5. Sammenspillet mellem afdelinger

Et område jeg finder meget undervurderet er sammenspillet mellem andre afdelinger og ikke mindst marketingafdelingen.

Lad mig give et par eksempler på dette:

  • En webshop: Kundeserviceafdelingen er i fronten. De er i dialog med kunden. Der er så mange gode ideer, problematikker og løsninger der kan føres fra denne berøringsflade til markedsføringsafdelingen. Fejl på hjemmesiden, de samme spørgsmål flere gange (hvis det samme spørgsmål bliver stillet 5 gange, skal det “flagges” via kundeservice og så skal sendes videre til den tekniske afdelinge eller til marketingafdelingen). På den måde kan man fikse problemer, så man mindsker dialog med kunden. Det giver en højere konverteringsrate, mindre kundeservice arbejde og gladere kunder.
  • En SaaS virksomhed: Det største problem mange software virksomheder har, i min optik, er netop sammenspillet mellem produktfolk, marketing og den tekniske afdeling. Mange SaaS virksomheder har sælgere eller “key account managers” ansat til at håndtere kunder, men den viden de får via kunderne kommer sjældent videre til marketing & udviklingsafdelingen. Her ligger der rigtig mange muligheder for at optimere produktet og blive skarpere på hvilke funktioner man skal fremhæve i markedsføringen, for at få flere kunder.

6. Hyre marketingfolk i et startup

Når man starter en virksomhed, har man ikke det privilige at starte ud med et “rockstar marketing team” hvor alle positioner er besat. Det skal man heller ikke i min verden.

Man ved endnu ikke hvad man har brug for, så der er ingen grund til at skyde alle de opsparede kroner eller investorkroner af med det samme.

I starte handler det om at finde ildsjæle der gider løbe for éns virksomhed, som passer ind i en kultur og ikke mindst har kompetencer der komplimenterer founders.

Jeg har set mange eksempler på virksomheder der får investeringsrunde, og så ansætter de en dyr CMO profil til 100.000 / md. (hvilket i sig selv ikke er vanvittigt) – udfordringen er at mange CMO profiler er vant til at komme ind i et projekt når tingene kører, når der er “traction” – altså noget de kan skalere.

Det er meget sværere at starte fra bunden som man skal i et startup. Du skal selv komme med ideerne – og du kan ikke “blot” hyre et eksternt bureau til at starte jeres betalte kanaler. Det handler om at finde en person der på sigt kan “vokse” sig ind i rollen som CMO, men som p.t har et mere “startup” profil, som ikke er skolet af at tingene skal gøres på én måde.

Jeg fik tidligere i min karriere prædikatet “growth hacker” – fordi jeg har en bred profil, af at have siddet på begge sidder af bordet. Jeg er ikke den bedste til én specifikt kanal, men på tværs kan jeg garantere én ting: Jeg kan få din virksomhed til at vokse. Det er sådan en profil du vil have, uden at lyde selvfed.

Når du vokser kan du altid hyre eksterne ressourcer ind til at optimere de enkelte kanaler.

Hvis du gerne vil snuse lidt mere til hele termen “growth hacking” så vil jeg anbefale at læse dette blogindlæg over de 50 mest kendte growth cases.

Kultur er noget af det vigtigste i et hvert startup, fordi man ender med at bruge ekstrem meget tid sammen og fordi det er hårdt, specielt i starten. Desuden vil alle i et startup være virksomhedens ansigter udadtil og her er det bare vigtigt at have mennesker der repræsenterer ens virksomhed på bedste vis.

7. Hvad skal jeg betale mit marketingteam?

Micky, hvad skal vi betale vores marketing team?

Løn er i Danmark ikke noget vi snakker om, så dette emne får ofte kaffen til at skvulpe over.

Jeg har været med til at ansætte folk til millionlønninger. Tillige har nogle af disse ansættelser inkluderet muligheden for at blive partner. Ofte er disse “lønpakker” skruet sammen på en måde således at man bibeholder medarbejderen i lang tid og ikke mindst øger incitamentet for at vækste virksomheden. Når man får procenter i en virksomhed er lønnen som regel mindre.

I stedet for at betale 100.000 i månedsløn (fiktivt eksempel) kunne man eksempelvis betale 70.000 og tillægge en bonuspakke der opnåes ved realistiske mål. Ligeledes kunne disse mål altså udløse anparter / procenter i en given virksomhed. Dog vil jeg altid råde en person at bruge juridisk assistance når man skal lave disse kontrakter.

Desuden er der stor forskel på om i holder til i en mindré by, eller i en storby. Generelt er lønninger væsentligt højere i større byer, hvilket også afspejler de højere leveomkostninger.

Det kommer naturligvis an på hvilken type af virksomhed i driver og hvor mange mennesker vedkommende skal være chef for.

En dygtig digital marketing manager’s løn vil efter min erfaring begynde fra 35.000 / md. + pension – og der er normalt ikke noget loft. Specielt ikke hvis virksomheden er international.

Lønnen er dog ikke altid afgørende. Med henvisning til foregående afsnit så er det til tider kan det være mængden af frihed, kulturen, fremtidsmuligheder, værdier og ikke mindst “produktet” der kan lokke en medarbejder.

Da jeg takkede ja til jobbet i Firtal, havde jeg væsentligt bedre muligheder hvis lønnen var mit udelukkende fokus, men det match der var med virksomhedens værdier var spot on. Ikke mindst fordi jeg fik lov at arbejde sammen med Jesper Hvejsel som jeg igennem mange år havde anset for at være en af de dygtigste til e-handel.

Husk på: At den rigtige profil kan være en stor ressource og kan være vægten på skålen i at flytte forretningen. I min optik kan man ikke sætte en pris på den rigtige medarbejder. Jeg har været en del af cases hvor den indsats jeg har lagt har bidraget til en millionomsætning, selvfølgelig skal man honoreres herefter. Til tider må man tage en chance – du kan køre nok så mange ansættelsestests, men i princippet ved du aldrig hvordan hverdagen med vedkommende vil tage sig ud.

8. Lav fejl (Ja dén kliche holder stadig)

At skabe rum, frihed og ikke mindst tilliden til, at det er okay at fejle er så vigtigt.

I Firtal havde vi “keglen” – en bowlingkegle man skulle stille på sit bord når man fejlede. Hver uge skulle man så fortælle hvilken fejl man havde lavet og ikke mindst: Hvilke erfaringer man har gjort sig.

Mark Zuckerberg har tidligere udtalt at kulturen i Facebook (Nu meta) var “Move Fast and Break Things” (ikke mindst i starten, det er klart når man bliver større har fejl oftest også større konsekvenser, selvom de stadig forsøger at bibeholde filosofien).

Omvendt kan man sige: Hvis man ikke fejler går tingene ofte for langsomt, man tager ikke nok chancer og tillader faktisk status quo at være “godt nok”. Uden at det skal lyde stressende er det blot ikke “godt nok” i en digital verden hvor vores adfærd konstant er omskiftelig.

Det er lidt som livet. Et barn forsøger at gå, går ind i et bord, lærer af det, prøver igen, falder – til sidst går barnet. Barnet får ikke skæld ud hver gang det prøver, tværtimod. Et forsøg mere, siger forældrene i kor.

På samme måde skal vi skabe en kultur hvor dette frirum og ikke mindst opbakning er i højsæde.

Så uanset om du er på vej ind i branchen eller sidder på den anden siden af bordet i din virksomhed hepper jeg på dig.

Et forsøg mere, jeg er sikker på du kan.

 

Kommentarer

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.

Vil du ikke gå ikke glip af noget?

Tilmeld dig nyhedsbrevet og få alle mine tips og tricks gratis i din indbakke.